1. Problem koji nije ni proizvodni ni tržišni
U prvom komentaru ove serije pokazali smo da otok Korčula ima proizvodni potencijal za lokalni opskrbni lanac. U drugom smo argumentirali da taj lanac ima ekonomski smisao za svakog pojedinačnog otočanina. Ali između „moglo bi se” i „funkcionira” stoji prepreka koja nije ni agronomska ni financijska. Ona je institucionalna.
Na otoku Korčuli postoje proizvođači. Postoji potražnja — tri doma za starije, škole, vrtići, restorani i hoteli — koja se svakodnevno podmiruje, samo ne lokalno. Postoje zakoni koji eksplicitno podržavaju kratke lance opskrbe. Postoje EU fondovi namijenjeni upravo takvim inicijativama. A ipak — lokalna hrana ne završava na lokalnom tanjuru. Zašto?
Zato što nitko ne koordinira. Proizvođač ne zna kad dom objavljuje nabavu. Dom ne zna koji proizvođači na otoku mogu isporučiti što i koliko. Županija ima i Upravni odjel za poljoprivredu i ruralni razvoj i Upravni odjel za zdravstvo, obitelj i branitelje koji nadzire domove — ali ta dva odjela ne komuniciraju. Županijska razvojna agencija DUNEA ima otočni fokus i ruralni razvojni odjel, ali ih dosad nitko nije usmjerio na ovaj problem. LAG 5 raspolaže EU fondovima za kratke lance opskrbe, ali funkcionira u projektnim ciklusima, a ne u kontinuiranom režimu koordinacije. Na razini otoka djeluje pet jedinica lokalne samouprave — Grad Korčula te općine Blato, Vela Luka, Smokvica i Lumbarda — svaka s vlastitim vrtićima, školama i prostornim planovima, ali bez zajedničkog prehrambenog okvira. Turističke zajednice ulažu u gastro-programe, ali bez ikakve veze s institucionalnom potražnjom. Savjetodavna služba ima ispostavu na otoku, ali radi s pojedinačnim OPG- ovima, ne sa sustavom. Poduzetnički inkubator u Veloj Luci podržava nove poduzetnike, ali nitko mu nije postavio zadatak povezivanja proizvodnje i nabave.
Paradoks otoka Korčule nije da nema institucija — nego da ih ima previše koje rade odvojeno. Svaki akter drži dio slagalice. Nitko nema cijelu sliku. Ovo nije problem na koji se može odgovoriti još jednom strategijom ili još jednim projektom. Ovo je problem koordinacije — i on zahtijeva konkretan mehanizam koji će različite aktere dovesti za isti stol.
2. Akteri i njihove logike
Svaki od ključnih aktera na otoku i iznad njega funkcionira prema vlastitoj institucionalnoj logici — sa svojim mandatima, rokovima, proračunima i mjerilima uspjeha. To nije nečija krivica; to je strukturna karakteristika sustava. Ali ako se te logike ne razumiju i ne usklade, svaki pokušaj koordinacije propada. U nastavku ih mapiramo od državne prema lokalnoj razini.
Uprava za otoke (Ministarstvo mora, prometa i infrastrukture)
Uprava za otoke jedina je državna institucija s eksplicitnim mandatom za otočni razvoj. Zakon o otocima (NN 116/18, 73/20, 70/21) definira otočna područja kao prostor posebne državne skrbi i predviđa niz instrumenata koji su izravno relevantni za uspostavu lokalnog opskrbnog lanca. Nacionalni plan razvoja otoka 2021.–2027. (čl. 25.) definira posebne ciljeve za održivi razvoj otoka, uključujući diversifikaciju otočnog gospodarstva, a popraćen je i Akcijskim planom s mjerama i aktivnostima. Plan razvoja otoka (čl. 26.), koji prema posljednjim izmjenama postaje obvezni sadržaj plana razvoja obalno-otočne županije, treba sadržavati viziju razvoja, razvojne potrebe i prioritete. Program „Hrvatski otočni proizvod” nudi gotovu oznaku kvalitete za otočne proizvode — oznaku koju do danas koristi 1.444 proizvoda od 379 subjekata s 28 otoka i Pelješca. Konačno, za otoke je do 2027. kroz EU fondove alociran poseban integrirani teritorijalni program od 150 milijuna eura.
Uz ove mehanizme, čl. 20. Zakona eksplicitno promiče ulaganja u konkurentne i inovativne sektore koji su ekološki i društveno održivi, a čl. 37. predviđa potpore otočnim poslodavcima, diferencirane po skupini otoka. Uprava dakle raspolaže bogatim regulatornim okvirom i legitimacijskom snagom. Njezin operativni proračun za direktno financiranje je ograničen, ali to nije njezina uloga — njezina snaga je u strateškom uokvirivanju i normativnom poticaju. Pilotni projekt lokalnog opskrbnog lanca na Korčuli bio bi joj idealan za demonstraciju primjene zakonskog okvira u praksi: konkretni OPG-ovi, konkretni domovi, mjerljivi rezultati. Pod uvjetom da joj netko pruži podatke i operativnu podlogu.
Dubrovačko-neretvanska županija (DNŽ) i DUNEA
Županija je osnivač dvaju od tri doma za starije na otoku Korčuli (Dom Korčula i Dom Vela Luka). Upravo time kontrolira dva od tri ključna čvorišta institucionalne potražnje. Ali ključno je razumjeti kako je županija interno ustrojena. DNŽ ima devet upravnih odjela, među kojima su dva izravno relevantna: Upravni odjel za zdravstvo, obitelj i branitelje, koji nadzire domove za starije, i Upravni odjel za poljoprivredu i ruralni razvoj, koji bi trebao poticati lokalnu proizvodnju hrane. Problem nije u tome što županija nema poljoprivredni mandat — ima ga. Problem je u tome što ti odjeli funkcioniraju u odvojenim silama: odjel za zdravstvo brine o domovima kao ustanovama socijalne skrbi, a odjel za poljoprivredu potiče OPG-ove bez ikakve veze s institucionalnom potražnjom. Nitko unutar županijske uprave ne povezuje ponudu s potražnjom.
Paralelno, Regionalna razvojna agencija DUNEA — osnovana 2006., u stopostotnom vlasništvu županije — službeno je regionalni koordinator razvoja za područje DNŽ sukladno Zakonu o regionalnom razvoju. DUNEA koordinira izradu Plana razvoja DNŽ do 2027. i upravlja EU projektima iz ureda u Dubrovniku i Bruxellesu. Posebno je važno da ima zasebnu sekciju za razvoj otoka te Odjel za ruralni razvoj, poljoprivredu i zaštitu okoliša. Sukladno Zakonu o otocima (čl. 19.), DUNEA kao regionalni koordinator zapošljava otočne koordinatore — osobe čiji je doslovan opis posla organiziranje, pokretanje i koordiniranje planova i projekata važnih za održivi razvoj otoka. Ta funkcija već postoji i plaćena je. Institucionalna infrastruktura, dakle, postoji. DUNEA ima stručni kapacitet i otočni fokus. Upravni odjeli imaju formalne nadležnosti. Ali nijedna od ovih institucija dosad nije povezala nabavne planove domova s proizvodnim kapacitetima lokalnih OPG-ova. To zahtijeva političku odluku na razini župana — eksplicitan signal da se odjelu za zdravstvo i odjelu za poljoprivredu dâ zajednički zadatak, uz DUNEA-inu koordinacijsku ulogu.
LAG 5 (Lokalna akcijska grupa)
LAG 5 upravlja LEADER sredstvima u okviru Strateškog plana Zajedničke poljoprivredne politike (ZPP) 2023.–2027. Njegovo područje obuhvaća 11 jedinica lokalne samouprave — dakle ne samo otok Korčulu, nego i Pelješac (općine Ston, Janjina, Orebić, Trpanj), Mljet i Lastovo — ukupno oko 24.000 stanovnika i 958 km² otočnog i poluotočnog teritorija. Sjedište je u Korčuli, s podružnicom u Potomju na Pelješcu.
Kratki lanci opskrbe eksplicitno su među prioritetima programa. Lokalna razvojna strategija LAG-a 5 za 2023.–2027. usklađena je i s Planom razvoja DNŽ do 2027. i s Teritorijalnom strategijom razvoja otoka DNŽ do 2027., a njezina SWOT analiza i popis razvojnih potreba izrijekom prepoznaju potrebu jačanja lokalne prehrambene proizvodnje i plasmana. Prvi natječaj LAG-a 5 za Intervenciju 1.1. „Jačanje konkurentnog i okolišno prihvatljivog gospodarstva i stvaranje radnih mjesta” objavljen je krajem 2025. godine i rezultirao privremenim odabirom 34 projekta. Na nacionalnoj razini, Strateški plan ZPP-a predviđa i Intervenciju 77.04. „Potpora za kratke lance opskrbe i lokalna tržišta” — specifičnu mjeru koja financira formiranje operativnih skupina za kratke lance (KLO), uz uvjet da skupina okuplja najmanje pet OPG-ova upisanih u Upisnik poljoprivrednika.
LAG dakle može sufinancirati infrastrukturu (hladnjače, prerađivačke kapacitete), edukaciju proizvođača i pokretanje pilot-projekata. Ali funkcionira prema natječajnim ciklusima — mora raspisati javni poziv, zaprimiti prijave, evaluirati ih. Njegova logika je projektna, ne operativna. LAG ne može koordinirati dnevnu nabavu domova — ali može financirati uspostavu sustava koji to radi.
Pet općina otoka Korčule
Otok Korčula administrativno pripada pet jedinica lokalne samouprave: Grad Korčula (5.419 stanovnika) te općine Blato (3.322), Vela Luka (3.789), Smokvica (865) i Lumbarda (1.217). Svaka od njih upravlja prostorom, lokalnom infrastrukturom i — ključno — dijelom javnih ustanova. Njihova uloga u opskrbnom lancu je dvostruka: kao regulatori prostora (lokacijske dozvole za prerađivačke objekte, tržnice, poduzetničke zone) i kao naručitelji hrane za vlastite javne ustanove — vrtići, škole, školske kuhinje. Svaka općina ima službenika zaduženog za razvojne projekte, vlastiti proračun i provedbene programe.
Važno je napomenuti da Dom za starije u Blatu nije u vlasništvu županije, nego ima drukčiji osnivački okvir. To znači da koordinacija nabave za tri otočna doma zahtijeva uključivanje i općinske i županijske razine — što dodatno pojašnjava zašto je koordinacijski mehanizam neophodan.
Općine imaju najneposredniji kontakt s lokalnim proizvođačima, ali nemaju kapacitet za koordinaciju složenijeg opskrbnog lanca. Njima treba gotov model koji mogu implementirati — nabavni plan, popis kvalificiranih dobavljača, ugovorni okvir. Unutar tog općinskog ekosustava posebno mjesto zauzima Poduzetnički inkubator Vela Luka d.o.o. — trgovačko društvo u vlasništvu Općine Vela Luka, osnovano 2022. kao prvi otočni poduzetnički inkubator na Korčuli. Inkubator pruža savjetodavnu podršku poduzetnicima početnicima, osigurava prostor za razvoj poduzetničkih aktivnosti i surađuje sa Srednjom školom Vela Luka, Centrom za poduzetništvo DNŽ i Sveučilištem u Dubrovniku. Njegov potencijal za lokalni opskrbni lanac je neiskorišten: inkubiranje zadruge za logistiku, podrška prerađivačkim startupovima ili koordinacija otočnog skladištenja — sve su to aktivnosti koje bi prirodno spadale u njegovu misiju.
Savjetodavna služba za poljoprivredu
Uprava za stručnu podršku razvoju poljoprivrede (pri Ministarstvu poljoprivrede, šumarstva i ribarstva) ima ispostavu na otoku Korčuli. Savjetodavna služba radi izravno s pojedinačnim OPG-ovima: savjetuje ih o upisu u Upisnik poljoprivrednika, korištenju sustava AGRONET i ARKOD, prijavi na potpore iz ZPP-a, proizvodnim metodama i ekološkoj proizvodnji. U kontekstu lokalnog opskrbnog lanca, njezina je uloga nezamjenjiva jer ona jedina zna koji su OPG-ovi registrirani, koji ispunjavaju higijenske i regulatorne uvjete za institucionalnu isporuku, i koji imaju kapacitet za redovitu proizvodnju. Savjetodavna služba je most između pojedinog proizvođača i sustava — ali trenutno funkcionira odozdo prema gore (pomaže svakom OPG-u zasebno), a ne horizontalno (ne povezuje OPG-ove međusobno niti s institucionalnom potražnjom).
Turističke zajednice
Na otoku Korčuli djeluje više turističkih zajednica — TZ Grada Korčule, TZ Općine Vela Luka, TZ Općine Blato — svaka financirana iz turističke pristojbe i članarina, s vlastitim programom rada i proračunom. Turističke zajednice već ulažu u gastro-turizam: TZ Grada Korčule provodi program „Okusi otoka Korčule” financiran sredstvima Hrvatske turističke zajednice, organizira studijska putovanja za novinare i koordinira certifikate kvalitete za turističke dionike. Njihov interes za lokalni opskrbni lanac je potražnjski i promotivni: „lokalno proizvedena hrana” jedna je od najjačih narativa u suvremenom turističkom marketingu — posebno u segmentu odgovornog i gastronomskog turizma koji Korčula aktivno razvija.
Turistička zajednica ne može biti naručitelj u javnoj nabavi hrane za domove, ali može biti multiplikator potražnje: povezati lokalne OPG-ove s restoranima i hotelima, sufinancirati promotivne aktivnosti (oznake na menijima, otočne tržnice, gastro-rute) i dati cijelom sustavu turističku vidljivost koja privlači dodatne investicije. Uključivanje turističkih zajednica u koordinacijski stol znači da se lokalni opskrbni lanac od početka gradi za dva tržišta — institucionalnu nabavu i turističku potražnju — čime se značajno povećava ukupan volumen i ekonomska održivost.
KORA (Korčulanska razvojna agencija)
KORA je razvojna agencija u vlasništvu Grada Korčule, aktivna od 2013. Zadužena je za pripremu strateških dokumenata i prijavu EU projekata za područje grada. Na razini otoka, njezina uloga komplementarna je DUNEA-inoj — DUNEA koordinira na županijskoj i regionalnoj razini, KORA na gradskoj. U kontekstu opskrbnog lanca, KORA može biti operativna podrška za projekte koji uključuju područje Grada Korčule: od pripreme dokumentacije za EU natječaje do koordinacije s gradskim institucijama.
Institut MIRO
MIRO nema ni proračun, ni zaposlenike, ni regulatornu moć. Ali ima nešto što nijedan od navedenih aktera nema: desetljeće empirijskih podataka o tome što otok može proizvesti, tko to proizvodi, i kako se potražnja može strukturirati. Prostorna analiza, prehrambeni portfelj, poljoprivredni kalendar, kalkulatori kapaciteta, stabla odlučivanja — sve su to alati koji već postoje i koji pretvaraju apstraktnu ideju „lokalne hrane” u konkretne količine, rokove i cijene. MIRO-va uloga nije da upravlja lancem niti da operativno koordinira aktere — za to je potreban financirani projekt s projektnim voditeljem. MIRO može postaviti dnevni red koordinacijskog stola, voditi sastanke i osigurati da svaki akter donese podatke iz svoje nadležnosti. Drugim riječima: MIRO pruža analitički okvir i facilitaciju, ali sadržaj dolazi od aktera koji sjede za stolom.
3. Zakoni koji već postoje — samo ih nitko ne primjenjuje
Jedan od najčešćih argumenata protiv lokalne nabave u javnim institucijama glasi: „Zakon o javnoj nabavi to ne dopušta — moramo uzeti najjeftiniju ponudu.” To je netočno, i to već nekoliko godina.
Odluka o zelenoj javnoj nabavi (ZeJN)
Hrvatska je donijela novu Odluku o zelenoj javnoj nabavi koja eksplicitno uvodi kriterije ekološke održivosti, svježine i sezonalnosti u postupke javne nabave hrane. Ključna odredba: do 2030. najmanje 30% nabavljenih prehrambenih proizvoda mora dolaziti iz ekološke ili integrirane proizvodnje, sustava kvalitete registriranih na nacionalnoj i EU razini, ili iz kratkih lanaca opskrbe hranom. To nije preporuka — to je obveza.
Kratki lanac opskrbe definiran je kao lanac u kojem između proizvođača i potrošača stoji najviše jedan posrednik. Proizvođač s Korčule koji isporučuje jaja domu za starije na Korčuli — to je kratki lanac. I zakon ga ne samo dopušta, nego ga aktivno potiče.
Naručitelji u javnoj nabavi mogu — i od 2030. moraju — koristiti zelene kriterije pri odabiru dobavljača hrane. To uključuje udaljenost transporta (carbon footprint), svježinu proizvoda, ekološki certifikat i pripadnost kratkom lancu opskrbe. Cijena ostaje kriterij, ali više nije jedini. Naručitelj koji odabere lokalnog proizvođača umjesto jeftinijeg uvoznika ne krši zakon — primjenjuje ga.
Zakon o otocima i regulatorni okvir za otočni razvoj
Zakon o otocima (NN 116/18, 73/20, 70/21) utvrđuje otočna područja kao prostor posebne državne skrbi i uspostavlja višerazinski sustav instrumenata za održivi razvoj. Za kontekst lokalnog opskrbnog lanca relevantno je nekoliko konkretnih odredbi. Članak 20. propisuje da se na otocima potiču ulaganja u konkurentne i inovativne sektore koji su ekološki, prostorno, gospodarski, tehnološki i društveno održivi — lokalni opskrbni lanac ispunjava svaki od tih kriterija. Članak 25. utvrđuje obvezu donošenja Nacionalnog plana razvoja otoka (NPRO) kao srednjoročnog akta strateškog planiranja, a NPRO za 2021.–2027. izrijekom uključuje 17 programskih područja, među kojima su poljoprivreda i otočno gospodarstvo. Članak 26. predviđa planove razvoja otoka koji — prema posljednjim izmjenama — postaju obvezni sadržaj plana razvoja obalno-otočne županije.
Uz zakonske odredbe, Uprava za otoke provodi Program razvoja otoka i program „Hrvatski otočni proizvod” — oznaku kvalitete za izvorne i inovativne otočne proizvode koja bi lokalnim OPG-ovima mogla dati prepoznatljivost i na tržištu javne nabave i na turističkom tržištu. Konačno, za period do 2027. alociran je integrirani teritorijalni program za otoke s proračunom od 150 milijuna eura iz EU fondova, namijenjen ulaganjima u održivu infrastrukturu, obnovljive izvore energije i uvjete života na otocima. Pilot-projekt poput ovoga prirodno se uklapa u taj okvir i pruža Upravi konkretan rezultat koji demonstrira primjenu zakonskog okvira u praksi.
LEADER i Strateški plan ZPP-a
Strateški plan Zajedničke poljoprivredne politike za 2023.–2027. sadrži specifične intervencije usmjerene na kratke lance opskrbe. Intervencija 77.06. „Potpora LEADER/CLLD pristupu” financira lokalne razvojne strategije poput one koju provodi LAG 5, a čije su prioritetne osi upravo jačanje konkurentnosti ruralnog gospodarstva i stvaranje radnih mjesta. Intervencija 77.04. „Potpora za kratke lance opskrbe i lokalna tržišta” specifično podupire formiranje KLO operativnih skupina — partnerstava od minimalno pet OPG-ova koji zajednički organiziraju kratki opskrbni lanac. Uz to, Intervencija 73.12. „Potpora malim poljoprivrednicima” nudi do 30.000 eura javne potpore (85% intenzitet) za ulaganja u male proizvodne i prerađivačke kapacitete.
Istraživanja Hrvatskog sabora potvrdila su da proizvođači u kratkim lancima opskrbe ostvaruju prosječno 8.138 eura veću dodanu vrijednost po gospodarstvu od onih u dugim lancima — argument koji bi trebao biti dovoljan za svaki LAG-ov natječaj. Lokalna razvojna strategija LAG-a 5 za 2023.–2027. usklađena je s Teritorijalnom strategijom razvoja otoka DNŽ i sa SP ZPP-om, a prvi natječaj za Intervenciju 1.1. već je uspješno proveden.
Alati, dakle, postoje. Ono što nedostaje je netko tko će ih aktivirati — tko će svakom akteru pokazati koji zakon, koji fond i koji mehanizam odgovaraju upravo njihovom dijelu slagalice.
4. Prijedlog: koordinacijski stol za lokalni opskrbni lanac
Predlažemo uspostavu Koordinacijskog stola za lokalni opskrbni lanac otoka Korčule — ne kao novu instituciju ili projekt, nego kao redoviti mehanizam sastajanja koji povezuje ključne aktere oko konkretnog cilja: preusmjeravanje dijela javne nabave hrane i turističke potražnje na lokalne izvore.
Tko sjedi za stolom?
Nabavni službenici domova za starije (tri doma — Korčula, Vela Luka, Blato): oni znaju što trebaju, koliko i kad. Njihovi godišnji planovi nabave, zakonski obvezni do 15. svibnja, temelj su svake projekcije. Registrirani OPG-ovi (2–5 za početak): oni znaju što mogu proizvesti, u kojim količinama i po kojoj cijeni. Predstavnik LAG-a 5: on zna koji su fondovi dostupni za sufinanciranje logistike i infrastrukture — uključujući Intervenciju 77.04. koja financira upravo ovakve KLO operativne skupine. Predstavnici DNŽ — iz Upravnog odjela za poljoprivredu i ruralni razvoj i iz Upravnog odjela za zdravstvo, obitelj i branitelje: ovo je ključno spajanje dviju sila koje dosad nisu komunicirale. DUNEA: kao regionalni koordinator razvoja s otočnim fokusom i zaposlenikom na poziciji otočnog koordinatora, ima operativni kapacitet za vođenje projekta i vezu s EU fondovima. Predstavnik Savjetodavne službe (ispostava Korčula): on zna koji OPG-ovi ispunjavaju registracijske i higijenske uvjete za institucionalnu isporuku i može operativno podržati one koji to žele postati. Predstavnici turističkih zajednica: oni donose potražnju s turističkog tržišta — restorani, hoteli, gastro-programi — i multiplikatorski efekt promocije. Poduzetnički inkubator Vela Luka: za pilot specifično, kao operativna podrška za logistiku i poduzetnički razvoj. Predstavnici pet JLS-ova otoka Korčule (službenici za razvojne projekte): oni upravljaju prostorom, vrtićima i školama — i mogu proširiti model nabave na vlastite ustanove. Institut MIRO: postavlja dnevni red, vodi sastanke i osigurava analitički okvir — postojeće alate (poljoprivredni kalendar, kalkulator kapaciteta, prostorna analiza) na temelju kojih akteri mogu planirati. Sadržajne podatke — nabavne planove, registre OPG-ova, proizvodne kapacitete, turističku potražnju — donose sami akteri iz svojih nadležnosti.
Kako funkcionira?
Stol se sastaje četiri puta godišnje, usklađeno s ključnim rokovima: u veljači (planiranje
proljetne sjetve prema potrebama domova i turističke predsezone), u svibnju (usklađivanje
godišnjih planova nabave s ponudom OPG-ova), u rujnu (evaluacija ljetne sezone i
planiranje zimske opskrbe) i u prosincu (godišnja evaluacija i priprema za sljedeću godinu).
Svaki sastanak ima konkretni output: usklađeni nabavni plan za nadolazeće tromjesečje,
popis kvalificiranih dobavljača po kategoriji namirnica, identificirane praznine u ponudi
(što se ne može nabaviti lokalno i zašto), i akcijska lista za svakog aktera.
Pilot: jedan dom, jedna kategorija, jedna godina
Predlažemo da se krene s najjednostavnijim mogućim pilotom: Dom Vela Luka (72 korisnika, pod DNŽ), jedna kategorija namirnica (jaja + sezonsko povrće), jedna godina. Zašto Vela Luka? Jer je to naselje s najrazvijenijim poljoprivrednim zaleđem na otoku, najvećom koncentracijom aktivnih OPG-ova i najboljom logističkom povezanošću s proizvodnim područjima. Uz to, upravo tu djeluje Poduzetnički inkubator koji može pružiti operativnu podršku, a Općina Vela Luka već je demonstrirala proaktivan pristup gospodarskom razvoju.
Konkretno: za 72 korisnika × 365 dana, procijenjena godišnja potreba za jajima je oko 13.000–15.000 komada, a za sezonskim povrćem (blitva, rajčica, salata, krumpir) između 5.000 i 8.000 kg. To su količine koje tri do pet postojećih OPG-ova na području Vela Luke i okolice mogu pokriti — pod uvjetom da unaprijed znaju kakva je potražnja i da imaju ugovor. Savjetodavna služba može verificirati koji od tih OPG-ova ispunjavaju regulatorne uvjete, a Poduzetnički inkubator može podržati one kojima je potrebna logistička ili administrativna pomoć.
MIRO na temelju svog poljoprivrednog kalendara i kalkulatora kapaciteta može izraditi detaljnu studiju izvedivosti za ovaj pilot: koji OPG-ovi ispunjavaju uvjete, koliki je njihov proizvodni kapacitet po mjesecima, kakva je cjenovna usporedba s trenutnim dobavljačima, i koji su logistički zahtjevi. To je podloga na temelju koje ravnateljica doma može donijeti informiranu odluku — ne iz uvjerenja, nego iz podataka.
5. Prevođenje između svjetova
Više od desetljeća istraživanja na terenu naučilo nas je jednu stvar: razvoj se ne događa zato što netko napiše strategiju. Događa se kad netko prevede apstraktne ciljeve u konkretne korake koje svaki akter razumije iz vlastite perspektive. Županu treba pokazati da lokalna nabava košta isto ili manje uz zelene kriterije — i da je to politički isplativo. Ravnateljici doma treba pokazati da lokalni dobavljač može isporučiti istu količinu i kvalitetu — s dokazima, ne obećanjima. Proizvođaču treba pokazati koliko jaja i povrća treba isporučiti, po kojoj cijeni i prema kojem rasporedu — i dati mu ugovor, ne letak. Turističkoj zajednici treba pokazati da „lokalno uzgojeno” nije trošak, nego brendiranje destinacije. Savjetodavnoj službi treba pokazati da njezin rad s pojedinačnim OPG-ovima može imati sistemski učinak ako se poveže s institucionalnom potražnjom.
To prevođenje između institucionalnih logika ono je čime se Institut MIRO bavi od samog osnutka. Iz akademske perspektive, to se zove translacija — proces kojim se ideje prilagođavaju različitim kontekstima kako bi bile prihvaćene i provedene (Czarniawska & Joerges, 1996; Røvik, 2016). Iz praktične perspektive, to znači sjediti za stolom s ljudima koji govore različitim jezicima i pomoći im da pronađu zajednički rječnik.
Otok Korčula je dovoljno mali da se svi akteri poznaju. Dovoljno je velik da ima proizvodni potencijal i institucionalnu potražnju. Ali ono što ga čini posebno prikladnim za ovaj pilot nije veličina — nego institucionalna gustoća. Ovaj komentar mapirao je više od deset institucija s mandatima koji se preklapaju na pitanju prehrambene samodostatnosti otoka. Nijedna od njih to ne radi. Paradoks je upravo u tome: infrastruktura koordinacije postoji, ali koordinacija ne postoji. Zakonski okvir je uspostavljen, ali nitko ga ne primjenjuje na terenu. Financijski instrumenti su dostupni, ali nitko ih nije povezao u koherentan sustav. Ono što treba je da netko organizira prvi sastanak. MIRO je spreman postaviti dnevni red i voditi ga — ali za sve što dolazi nakon tog sastanka, potreban je financirani koordinacijski projekt s projektnim voditeljem koji će pratiti akcijske točke, prikupljati podatke od aktera i održavati kontinuitet između sastanaka. LAG 5, DUNEA ili Uprava za otoke prirodni su nositelji takvog projekta. Alati postoje. Akteri postoje. Zakonski okvir postoji. Potrebna je odluka — i proračunska linija.
Kako citirati ovaj komentar Roglić, M. (2026). Tko sjedi za stolom? Koordinacija aktera u izgradnji otočnog opskrbnog lanca. Komentar. Institut MIRO – Međunarodni institut za razvoj otoka. https://institute-miro.org/komentari/tko-sjedi-za-stolom/
Reference
Czarniawska, B. & Joerges, B. (1996). Travels of ideas. In B. Czarniawska & G. Sevón (Eds.),
Translating organizational change (pp. 13–48). Walter de Gruyter.
Røvik, K. A. (2016). Knowledge transfer as translation: Review and elements of an instrumental theory. International Journal of Management Reviews, 18(3), 290–310.
Roglić, M. (2022). Insight into participative processes within multi-stakeholder settings: Analysing public MSIs within the European Union LEADER programme: Case study of Croatia. Doctoral dissertation, Université de Montpellier.
Roglić, M. (2026). Sistemski pristup razvoju lokalne prehrambene ponude: od istraživanja do laboratorija. Komentar. Institut MIRO.
Roglić, M. (2026). Zašto maslinovo ulje, a ne još jedan apartman? Komentar. Institut MIRO.
Odluka o zelenoj javnoj nabavi (2025). Vlada Republike Hrvatske.
Zakon o otocima (NN 116/18, 73/20, 70/21).
Zakon o javnoj nabavi (NN 120/16, 114/22).
LAG 5 (2025). Lokalna razvojna strategija LAG-a 5 za razdoblje 2023.–2027. V2, 22.12.2025.
Nacionalni plan razvoja otoka 2021.–2027. Ministarstvo regionalnoga razvoja i fondova Europske unije.
Pravilnik o provedbi intervencije 77.04. Potpora za kratke lance opskrbe i lokalna tržišta (NN 126/24).
Hrvatski sabor, Odbor za poljoprivredu (2021). Tematska sjednica: Strategija od polja do stola i kratki lanci opskrbe hranom.
Zahvale
Istraživanja na kojima se temelji ovaj komentar djelomično su potpomognuta od strane Francuskog veleposlanstva u Republici Hrvatskoj, programa Erasmus+, Dalmatian Island Environmental Foundation (DIEF), Uprave za otoke i Dubrovačko-neretvanske županije. Web platforma i alati Instituta MIRO razvijeni su uz potporu DIEF-a. Stajališta iznesena u ovom komentaru isključivo su autorova i ne odražavaju nužno stavove navedenih institucija.
Serija komentara Instituta MIRO
Ovaj komentar treći je u seriji tekstova o razvoju lokalnih opskrbnih lanaca na hrvatskim otocima. Prvi komentar predstavlja empirijsku podlogu i predlaže model domova za starije kao laboratorij. Drugi komentar analizira ekonomsku logiku ulaganja u proizvodnju kao alternativu apartmanizaciji.
Institut MIRO (Međunarodni institut za razvoj otoka) je hrvatska neprofitna organizacija posvećena istraživanju i razvoju održivih otočnih zajednica na Jadranu.
Obala Dr. Franje Tuđmana 46, 20250 Orebić | institute-miro.org
